O Papel da Multinacional no Ecossistema de Inovação

Em entrevista ao boletim Inovação Aberta, o professor Eduardo Vasconcellos (FEA/USP), fala sobre “O Papel da Multinacional no Ecossistema de Inovação”, discorrendo sobre Pesquisa e Desenvolvimento, Centros de Inovação, Frugal and Reverse Innovation, inovação aberta e redes globais de inovação.

Eduardo Vasconcellos

Eduardo Vasconcellos professor FEA/USP

Wenovate: Qual a diferença entre centros de P&D e Centros de Inovação?

Eduardo Vasconcellos: P&D é um componente estratégico para a inovação por permitir a ponte entre a ciência, disponível em publicações internacionais, e o desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços. Entretanto, os resultados da atividade de P&D precisam de muitas outras etapas para serem disponibilizados no mercado de forma lucrativa. O processo como um todo é chamado de inovação, a qual pode ser tecnológica, mas também pode ser gerencial. Desde o século passado, muitas subsidiárias de multinacionais no Brasil têm Centros de P&D, como Rhodia, Pirelli, 3M, e outras. Mais recentemente, empresas têm instalado Unidades de Coordenação do processo de inovação, integrando P&D, Engenharia, Marketing, Manufatura etc. Em alguns casos, a própria unidade de P&D cuida da coordenação do processo de inovação. A Cristália é um exemplo.

Wenovate: Nos últimos anos, países emergentes, como o Brasil, atraíram centros de P&D de multinacionais estrangeiras. A que o senhor atribui essa mudança?

Eduardo Vasconcellos: A crise mundial iniciada nos EUA na década passada afetou a Europa e colocou o Brasil em uma posição vantajosa (pelo menos até recentemente), atraindo capitais e investimentos de  empresas multinacionais. O tamanho do mercado brasileiro, associado à imagem de um país em crescimento, contribuiu positivamente. Por exemplo, no setor automotivo, as montadoras têm ampliado as atividades de P&D no Brasil, em parte por ser o quarto maior mercado no mundo para veículos. Além disso, certos programas como o pré-sal criaram expectativas, atraindo várias empresas para o Rio de Janeiro. A sinalização do Governo de usar o pré-sal para alavancar indústrias correlatas, enfatizando o desenvolvimento de tecnologia local, estimulou muitas empresas a instalarem Centros de P&D no Rio, como a IBM.

Além disso, o Brasil tem se colocado, cada vez mais, como um centro de competência em diversas áreas, fator de estímulo para a instalação de Centros de P&D. Em determinadas áreas, estamos entre os melhores, como exploração de petróleo em águas profundas e agricultura. A Embraer tem uma parceria com a Boeing para estudar o combustível do futuro. Isso está associado à Embraer ter sido a primeira no mundo a projetar e vender aviões usando álcool como combustível. O primeiro automóvel movido a álcool foi projetado e construído pela subsidiaria Brasileira da FIAT. Fora isso, programas governamentais de estímulo à atividade de P&D contribuem positivamente.

Wenovate: Qual o papel desses centros de P&D no ecossistema do País?

Eduardo Vasconcellos: Inicialmente, o papel era modesto, apoiando a área de vendas em produtos complexos que necessitam de explicações aos compradores e apoiando a área de manufatura, ajustando processos às condições do País. Um estágio mais avançado inclui adaptações de produtos e processos às necessidades do País. Avançando mais um estágio, inclui desenvolvimento de novos produtos e processos com base nas plataformas tecnológicas da matriz. O último estágio inclui desenvolver novas tecnologias, assumindo liderança na empresa como centro mundial nestas áreas, sendo inclusive mais competente que a própria matriz. Por exemplo, a subsidiária Brasileira da Pirelli Cabos era líder mundial em cabos submarinos e a subsidiária Brasileira da Rhodia é líder mundial em fibras inteligentes.

Há casos em que o papel do Centro de P&D da subsidiária é utilizar competências diferenciadas de pessoas e da infraestrutura tecnológica do País sem necessariamente passar pelas etapas explicadas anteriormente. Este é o caso de Centros de P&D da Philips na Alemanha e nos EUA.

Wenovate: Neste contexto, o que vem a ser “frugal innovation” e “reverse innovation”?

Eduardo Vasconcellos: Inicialmente cabe esclarecer que são conceitos relativamente novos e em fase de consolidação, existindo diferenças entre os vários autores.  “Frugal Innovation” é uma inovação voltada para atender necessidades de um mercado de um país menos desenvolvido. Por exemplo, a GE criou um aparelho portátil para realizar eletrocardiogramas em regiões pobres e sem eletricidade. A P&G mudou a embalagem do sabão em pó para permitir seu uso em regiões pobres no Brasil onde a roupa é lavada à beira do rio, inviabilizando as embalagens de papelão.

Quando uma “Frugal Innovation” passa a ser usada em um país desenvolvido chama-se “Reverse Innovation”. Por exemplo, o aparelho para realizar eletrocardiograma na Índia foi também usado nos EUA.

Wenovate: Qual o novo papel dos centros de inovação das multinacionais presentes em países emergentes dentro do contexto da inovação aberta e das redes globais de inovação?

Eduardo Vasconcellos: Há uma clara tendência à descentralização de P&D por varias razões. Um estudo do Boston Consulting Group lista as seguintes: a) redução nos custos de P&D; b) acesso a talentos; c) desenvolvimento de produtos, processos e serviços adaptados aos mercados locais; d) exigências governamentais e outras. A inovação aberta possibilita acessar a infraestrutura de ciência e tecnologia, empresas nascentes, fornecedores e clientes locais, multiplicando o potencial de inovação.

Uma enquete realizada pela Economist procurou determinar os principais países nos quais as empresas investiriam em P&D fora da sede nos próximos 10 anos. Em primeiro veio a China (39% dos respondentes), seguida por EUA (29%), Índia (28%), Reino Unido (24%), Alemanha (19%) e Brasil (11%).

O desenvolvimento de redes de P&D e de inovação são facilitados pelas tecnologias de informação e comunicação, que viabilizam reuniões à distancia e  troca de arquivos de grande dimensão e com grande rapidez. Por exemplo, o projeto da família de jatos 170-190 da Embraer foi desenvolvido com base em software inteligente e em realidade virtual, integrando 1000 engenheiros, sendo 600 da Embraer e 400 de 16 empresas parcerias localizadas em diferentes regiões do mundo. A Embraer foi a primeira no mundo a usar este tipo de software no setor aeronáutico.

A Figura abaixo mostra a descentralização de P&D na 3M:

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Fonte 3M

Nem sempre compensa descentralizar P&D. Há casos de empresas que descentralizaram em excesso e voltaram atrás, assim como há casos de centralização em excesso. Este novo papel das subsidiárias de contribuir para o resultado do negócio depende de enfrentar certos desafios, tais como:

a) Conhecer os fatores de decisão para saber quando vale à pena desenvolver em uma subsidiária ao invés de desenvolver na matriz;
b) Como coordenar os vários centros de P&D espalhados pelo mundo para reduzir duplicações e aumentar sinergia;
c) Como lidar com as diferenças de cultura;
d) Como delinear estruturas organizacionais para viabilizar projetos de P&D transnacionais;
e) Como aproveitar as oportunidades de open innovation nos vários países e de forma compartilhada e coordenada;
f) Como usar gestão do conhecimento para avaliar constantemente o processo, fazer ajustes e aprender com erros e acertos.

Para tornar o problema mais complexo, os graus apropriados de centralização x descentralização não são constantes, variando em função do negócio, do contexto mundial, da evolução dos mercados, da evolução científica e tecnológica nos vários países etc.

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