Existe algum caso que você possa compartilhar de alguma iniciativa que não saiu como o esperado, mas que, na sequência, produziu aprendizados e ideias que ajudaram a sua instituição a inovar?

foto_CamillaSchahinCamilla Schahin
Advogada e publicitária, empreendedora no setor editorial e de comunicação

Quando criei a revista SAX em 2006, quis preencher uma lacuna no mercado editorial de luxo brasileiro com um produto até hoje original: de acabamento superior ao que se conhecia e pauta que não se voltasse exclusivamente a estilo de vida, mas à criatividade, cultura e arte, sem superficialidade, mas jornalismo de primeira – e nem tanta seriedade, mas senso de humor. A qualidade da proposta atraiu alguns dos maiores escritores do Brasil. De cara, a revista foi premiada por excelência gráfica, eu como “editora revelação”, e nossa série de capas artísticas convidadas a exposições. SAX nascia como revista autoral, mas a criação do nome curto, de pronúncia universal, trazia em si uma aspiração maior: criar uma marca internacional e licenciá-la para outros negócios. O que aconteceu a seguir, no entanto, ninguém poderia imaginar.

A logomarca SAX (Style. Arts. Xtras), que criei com pleno registro no INPI, apareceu estampada em um novo shopping de luxo no Paraguai. Só vim a saber por massiva campanha publicitária no Brasil, que incluía anúncios em grandes revistas e envelopagem de aeroportos do sul. A essa altura muita gente já me perguntava sobre ‘meu’ novo negócio.

O responsável pela iniciativa e registro da marca no Paraguai era alguém próximo da família e o primeiro anunciante a apostar em minha revista. Na ocasião, eu ainda me recuperava de outro baque: estava quebrada por haver confiado a administração financeira de minha empresa a gestores mal intencionados. Queria logo mover ação judicial. Mas no Paraguai? A recomendação dos advogados era outra: venda e desvinculação imediata da marca, que para mim era minha própria identidade. Naquela situação surreal, pesou a frase de meu pai: “faça do limão uma limonada”. Foi azedo, mas negociei a venda da marca e revista ao próprio dono do shopping. Era preciso reorganizar as finanças e a solução vinha em boa hora.

A revista seguiu no Brasil sob a nova gestão. Ficou muito diferente, embora a equipe estivesse mantida. Por muito tempo senti a perda emocional. Minha editora seguiu voltada ao mercado corporativo, segmento mais rentável, em projetos customizados com a originalidade que valorizo e orçamentos mais competitivos. Quebrar ensina mais que Harvard. No menu, acrescentei ao print os novos formatos que vêm mudando a forma de se consumir conteúdo: tablets, mobile, web TVs, mobile TVs on demand. Mas uma revista “flagship” me fazia falta. Gosto do papel pelas possibilidades estéticas e táteis. Só não teria como bancar uma nova revista impressa por minha conta, nem seria fácil conseguir investidor.

Anos depois, soube que a revista SAX iria fechar e vi nisso uma oportunidade. Resolvi me apresentar ao sócio brasileiro da empresa que a comprou de mim com uma proposta capaz de atender interesses mútuos: se ele me contratasse, eu poderia reposicionar o produto. Soube então ter sido ele, que detém o controle da operação no Brasil, o responsável pelos pagamentos sempre em dia das parcelas da compra – um sinal de seriedade que me chamou atenção na época. Negócio fechado, recebi carta branca para reinventar a revista. Com a primeira edição pronta, a duras penas pelo “restart up”, ouvi dele: “você nunca deveria ter saído”. Novamente, SAX fez sucesso imediato. E minha limonada ficou mais doce.

foto_JorgeFutoshiYamamotoJorge Futoshi Yamamoto
Gerente de Conectividade do NETI – Núcleo Especializado de Tecnologia da Informação do Hospital das Clínicas

Um caso simples que eu posso citar é a instalação de um novo sistema de segurança no Hospital das Clínicas. Contratamos uma empresa, definimos as regras da configuração e, após 10h de trabalho, não conseguimos atingir nosso objetivo. Tivemos que recomeçar todo o processo.

Por termos um sistema que já estava lá há 10 anos, não imaginamos que um upgrade poderia causar tantos problemas. Verificamos que, de fato, não conhecíamos a rede do local devidamente, havia vários pontos de falha que não apareceram nos primeiros estudos. Levamos o total de 1 mês para solucionar o problema.

A partir daí o diagnóstico ficou mais preciso. No mês seguinte, o mesmo processo levou apenas 15 minutos. Ainda há muito que aprimorar nesse sistema, mas hoje ele já está funcional e atendendo às nossas necessidades.

Penso que a inovação sempre oferece riscos, justamente por você tentar algo que nunca foi tentado antes. Você busca se precaver de todas as formas, mas nem tudo pode ser previsto. O jeito é, se algo não deu certo, encontrar os porquês e continuar tentando.

Quem quer inovar tem que aceitar que erra e que ninguém é infalível. Thomas Alva Edison é um bom exemplo disso, já que antes de criar a lâmpada definitiva, o cientista experimentou inúmeras amostras: 3000!

foto_BrunoRondaniBruno Rondani
Ex-engenheiro de P&D, atualmente consultor de inovação da Allagi

Enquanto eu cursava o último ano da faculdade de engenharia elétrica na Unicamp, tive a oportunidade de auxiliar uma empresa onde eu trabalhava a captar financiamento do programa PIPE da Fapesp. Fui responsável por escrever os projetos de pesquisa para três engenheiros muito experientes e criativos.

Com os recursos de pesquisa aprovados, e já formado, passei a integrar a equipe de desenvolvimento dessa empresa, ao mesmo tempo que fazia meu mestrado. Logo que concluímos os projetos e terminei meu mestrado, resolvi investir na minha própria empresa. Montei um projeto para o mesmo programa PIPE da Fapesp, onde minha ideia era continuar a desenvolver produtos aproveitando o conhecimento gerado durante o mestrado, mas para aplicações em outras indústrias. O resultado do parecer do assessor da Fapesp não poderia ter sido mais desmotivante.

Fui completamente desqualificado e considerado incapaz de realizar a pesquisa e desenvolvimento proposto. Ao mesmo tempo, submeti proposta para ingressar no doutorado com meu mesmo orientador do mestrado. Acabei também não sendo aceito. Essa dupla rejeição me deixou muito abalado. Apesar disso, montei a minha empresa com outros colegas e conseguimos ser aprovados na incubadora da Unicamp.

Naquela época, nossa empresa estava ainda engajada e esperançosa em obter financiamento para nossos projetos de pesquisa tecnológica. Como tínhamos tempo livre enquanto não encontrávamos recursos para nossos próprios projetos, passamos a assessorar outras empresas e outros pesquisadores a montar projetos de pesquisa, em geral parcerias universidade-empresa.

Toda vez que submetíamos um projeto para terceiros, éramos aprovados. Toda vez que tentávamos captar para nossa empresa, éramos reprovados. Enfim, acabamos ficando tão bons em captar recursos para projetos de P&D para empresas de todos os portes e estruturar parcerias universidade-empresa que nossa pequena equipe de engenheiros de P&D acabou virando uma consultoria. Nossos engenheiros passaram a se aprofundar em temas relacionados à gestão da inovação, empreendedorismo, venture capital, propriedade intelectual e, dez anos depois, fazemos parte de uma das principais empresas de serviços em open innovation no mundo. Auxiliamos mais de 10 centros de multinacionais a se estabelecerem no país, montamos mais de 300 projetos colaborativos de P&D, auxiliamos empresas na captação de mais de R$ 1 bilhão em recursos, investimos em sete startups com recursos próprios e montamos uma gestora de venture capital.

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